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CLAVES PARA DESARROLLAR HABILIDADES DE LIDERAZGO

El concepto de liderazgo

El “liderazgo” está de moda. Bueno, la realidad es que ya lleva en la vanguardia del “management” unos cuantos años. Sin embargo, es un concepto que todavía no ha calado en la cultura de nuestras Empresas, al menos es la impresión que sacamos de nuestra práctica profesional.

No es infrecuente encontrar Organizaciones donde el término no goza de buena prensa, quizás porque se puede entender como una forma de dirección no exenta de contravalores, quizás, como hemos visto reflejado en los comentarios de algunos mandos y jefes intermedios, porque se considera algo demasiado elevado o propio de personas excepcionales.

Suele ocurrir que cuando se habla de líderes, con facilidad, la mente se va hacia figuras singulares de la historia de la humanidad. Algunas de brillo indiscutible por la fortaleza de sus valores éticos y de sus objetivos. Mathama Gandhi, Winston Churchill y otras excelsas personas suelen ser ejemplos recurrentes.

Sin entrar en polémicas suscitadas por la propia concepción del término, otros ejemplos que se suelen traer a colación se asocian con valores u objetivos más dudosos -juicio de valor que depende de la posición del observador- pero también capaces de “arrastrar” tras de sí a gran cantidad de gente, como Hitler o Lenin, citados obviamente sin ánimo de ser exhaustivo, herir susceptibilidades ni entrar en polémica con opiniones contrarias.

Los “gurús” que habitualmente escriben sobre Liderazgo y la mayoría de libros publicados sobre el tema refuerzan por lo común esta línea argumental de identificar, y poner como ejemplo, a “líderes” de cualidades excepcionales, lejos del alcance de las personas “normales y medias” que generalmente hacen posible el día a día de las empresas.

Al propio tiempo, encontramos la paradoja del uso cotidiano del término referido a personas que están en la circunstancia de ocupar posiciones destacadas en determinadas organizaciones sociales. Nuestros dirigentes políticos reciben el apelativo de líderes aunque, sin solución de continuidad, sean denostados por su falta de capacidad de decisión o carencia de determinadas cualidades que serían de presencia obligada e imprescindibles para ser considerados como tales.

En resumen, el concepto de liderazgo tiene facetas asociadas a cualidades y a veces a contravalores que lo convierten en un término de significado diverso y difícil de concretar para utilizarlo con operatividad en un contexto, la empresa, en el que las personas se ven abocadas a buscar formas de conducirse en planes de progreso y mejora.

Hacer del liderazgo una competencia aceptada y práctica, que pueda encontrarse en quienes trabajan para mejorar su propio rendimiento y los resultados de sus empresas, independientemente de su nivel o posición jerárquica, supone concebirlo como una cualidad que todos puedan poner en juego y desarrollar.

Esta concepción asume que el liderazgo no está asociado necesariamente a posiciones de dirección o mando. Por el contrario, es independiente del role que se juega en la Organización y está ligado antes a comportamientos que a cualidades innatas. De hecho, todos podemos poner ejemplos de personas que demuestran su liderazgo desde posiciones de escasa relevancia en el organigrama y altos dirigentes que demuestran, con su comportamiento, una absoluta carencia del mismo.

Hablamos por lo tanto de un liderazgo desprendido de connotaciones grandilocuentes y mayestáticas. Todos los días en todos los niveles de las Organizaciones hay personas que lo ejercen con éxito. No están en posiciones de vértice, ni siquiera tienen delegadas funciones de dirección o supervisión, no son perfectas, ni tienen cualidades singulares, pero son capaces de influir en otros con planteamientos positivos y honestos para conseguir cosas en beneficio de todos. Influyen con sus ideas y consiguen que las cosas se hagan y se perfeccionen.

Este es nuestro concepto de liderazgo. Una definición simple en dos partes:

– Influencia.
– Para que las cosas que tienen que ocurrir ocurran.

Liderar es consecuentemente influir para alcanzar metas, para multiplicar los esfuerzos y que cada miembro del “equipo” haga por convencimiento propio y compromiso lo que es oportuno para alcanzar los resultados esperados. Liderazgo es influencia en todos los vectores de relación interna y externa de cada individuo.
Liderazgo es asimismo interdependencia. Un liderazgo bien entendido se basa en el respeto del otro y es circunstancial. Influir implica también dejarse influir. Por otra parte, no es una cualidad que uno tenga en sí mismo, es una prerrogativa que los demás le conceden y que pueden quitarle si su forma de actuar no se ajusta a sus valores y expectativas.
El poder lo da la Organización y se asocia al rango, posición o role asignado. El liderazgo lo conceden las personas con las que se tiene relación, y es consecuencia de la confianza que depositan en la capacidad del líder para ver soluciones, caminos que recorrer y formas de llegar al objetivo.

La evolución social y la madurez intelectual de las personas de nuestro tiempo exigen un paradigma de dirección que respete su singularidad al tiempo que las compromete en una labor colectiva. Por otra parte, es difícil concebir el éxito de largo plazo en un contexto de extrema competitividad si no es como fruto del compromiso y aprovechamiento óptimo del talento de todas las que trabajan para y por una empresa.
Pero no conviene sacar la conclusión de que las empresas son un terreno donde todos juegan el mismo papel y tienen las mismas responsabilidades. El liderazgo es una cualidad fundamentada en el comportamiento y presente en mayor o menor grado en todas las personas; todas, en cualquier nivel, pueden ejercerlo para mejorar los resultados, pero es más exigible en la medida que la función desempeñada es de mayor rango. Es un reto de mayor calado para quienes tienen encomendada la misión de dirigir el rumbo de la Empresa.

Oportunidad para desarrollar cualidades de liderazgo

Acorde con el sentido instrumental de liderazgo como capacidad de influencia para hacer que las cosas ocurran, las empresas necesitan líderes en todos sus estamentos organizativos y en todos sus niveles jerárquicos. No obstante, corresponde a quienes tienen responsabilidades sobre el trabajo de otros ejercerlo con mayor frecuencia e intensidad.

Es difícil encontrar alguna empresa que no incluya entre sus valores o modelo de competencia la cualidad de Liderazgo. Pero esta presencia no exime de la necesidad de encontrar modelos de intervención que conduzcan a potenciar las cualidades para liderar entre sus directivos y mandos. Dedicar esfuerzos y recursos a desarrollar modelos de comportamiento que hagan de la potencialidad una realidad.

La coyuntura es la misma para todos. El éxito está reservado a los que saben ver por encima de las circunstancias y acomodar sus patrones de respuesta a las necesidades del momento.

Asimismo, no existe una forma universal de liderazgo o de dirigir, buena para cualquier circunstancia. Cada momento, cada situación exige poner en juego cualidades distintas, si bien con la condición siempre presente de aprovechar al máximo el talento de todas las personas implicadas.

Un reto ineludible para cualquier empresa es desarrollar estas cualidades especialmente entre sus dirigentes, empezando por los miembros del Comité de Dirección y acabando en los Supervisores directos.
Nadie está exento de la necesidad de adaptación a unas circunstancias que cambian permanentemente. Es más, cabe pensar que el éxito se reserve a los que son capaces de actuar proactivamente para convertirse en agentes de cambio.

Condiciones para tener éxito en la consolidación de modelos de liderazgo

No existe, como hemos indicado, un patrón universal de liderazgo. El liderazgo es, en común acuerdo con la mayoría de estudiosos, académicos y “gurus” del momento, “situacional”, lo que significa que cada situación requiere una forma diferente de ejercerlo.

No obstante, sí podemos establecer algunas condiciones que si se cumplen aumentan las probabilidades de éxito. Cabe resaltar:
– La forma de ejercer el liderazgo será consecuencia de los objetivos que se pretendan alcanzar. El rumbo lo marcan los Objetivos Estratégicos.
– El modelo, con particularidades para las distintas realidades, funciones, niveles o circunstancias, tendrá algunos elementos o factores siempre válidos. Todos sus componentes deberán ser congruentes y estar alineados con la cultura y los valores arraigados en la empresa.
– Estará definido en términos de comportamientos observables, antes que en cualidades o rasgos de personalidad. La eficacia se deriva de lo que se hace. Lo que se “es” o se “sabe” es una potencialidad que solo se traduce en resultado cuando se pone en ejercicio a través de la acción.
– Será susceptible de ser aprendido y arraigado en hábito, para que se convierta en la forma natural de hacer las cosas y no en una excepción propia de pocos miembros destacados de la Organización.
– La Alta Dirección lo trasmitirá con el ejemplo.

El Strategic Leadership Development

Values+ ha consolidado un proceso propio de intervención, que toma como elementos de base las investigaciones y metodologías desarrolladas por Management Research Group®, para definir e implantar modelos de liderazgo estratégicos.
Las ideas y reflexiones expuestas anteriormente son fruto de la práctica profesional, de la experiencia acumulada desde 1997 aplicando estas metodologías en programas de desarrollo de liderazgo con directivos de empresas nacionales e internacionales, grandes y pequeñas, de un amplio espectro de sectores.

La experiencia nos confirma su gran potencial para dinamizar el cambio en las Organizaciones y para formar líderes en todos los niveles jerárquicos.
Los líderes, concienciados de la influencia de sus propios comportamientos en los comportamientos de los demás y en el logro de los resultados, se convierten en agentes impulsores de su propio progreso y de la transformación de sus organizaciones.
La metodología se basa en un modelo de investigación de comportamientos de liderazgo. El LEA-Leadership Effectiveness Analysis™ identifica 22 factores de comportamiento, agrupados en seis dimensiones.

Dimensiones del Leadership Effectiveness Analysis
• Crear una Visión
Todas las personas tienen la capacidad de crear nuevas visiones y nuevas realidades. Cada problema que resolver, cada objetivo que alcanzar , cada reto supone un acto primero de “visualización”, de creación de una idea, sobre lo que se quiere conseguir y sobre cómo lograrlo.
• Conseguir la adhesión
Para introducir mejoras, operar los cambios, mejorar el rendimiento, el líder tiene que asegurarse que los demás responden positivamente a sus ideas, las comparten y las hacen suyas. Es condición imprescindible para que todos los esfuerzos se orienten y acompasen hacia el mismo objetivo.
• Llevar la visión a la práctica
Una vez se ha fijado el objetivo y es compartido por todos, es preciso asignar roles, comunicar expectativas, establecer criterios de éxito y aprovechar el talento de todos los que harán posible alcanzar los resultados esperados.
• Seguimiento
Garantizar que las cosas ocurren según lo previsto y que las desviaciones se corrigen a tiempo, solo es posible si se hace el seguimiento oportuno para que los imprevistos o problemas que surjan no impidan alcanzar los resultados.
• Conseguir resultados
En un entorno tan competitivo como el actual, es imprescindible fijar metas exigentes, centrarse en los resultados y crear un entorno de rendimiento donde se anime a todos a contribuir con todo su talento.
• Actuación en equipo
Es muy difícil, si no imposible, que las personas alcancen sus principales metas por si solas. Los líderes necesitan el apoyo de otros para alcanzar sus objetivos y, con frecuencia, contribuir con su colaboración al liderazgo de otros. Por otro lado, las organizaciones, en su complejidad, exigen capacidad para establecer relaciones positivas y fiables en 360 grados.

Modelo integral de la metodología SLD™

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Principios de aplicación de la metodología SLD™

• Orientado al desarrollo personal.
• Centrado en comportamientos.
• Resultados privados y confidenciales.
• Requiere la libre aceptación y compromiso de los profesionales implicados.
• Comienza con el feedback basado en la propia percepción de sí mismo.
• Continúa con el feedback, no evaluativo, de observadores en 90, 180 o 360 grados.
• Tutelado con sesiones de Coaching.
• Identificación de patrones de comportamiento grupales propios de la cultura y los valores arraigados en la Empresa.
• Personalizado para cada participante y para cada empresa.

Jesús Espinosa
jespinosa@values-plus.com

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